Compilance

Trzy kroki do Fraudu

Mówiąc o fraudach mamy na myśli oszustwo popełnione na szkodę firmy. Może przyjąć ono zarówno postać przywłaszczenia mienia, działania na szkodę firmy, czy łapówkarstwa. Jednak jego sprawcą będzie kolega pracujący biurko obok, wieloletni zaufany pracownik, a nawet szef. Czy w takiej sytuacji fraudom w firmie można zapobiec? Żeby odpowiedzieć na to pytanie najpierw trzeba zrozumieć genezę, a więc skąd się biorą fraudy?

Po pierwsze potrzeba.

Potrzeba jest pierwszym czynnikiem, który zwiększa ryzyko nadużyć w firmie. Może być ona autentyczna, albo subiektywna. Potrzebą może być zarówno konieczność zorganizowania pieniędzy na leczenie, co chęć wyjazdu na zagraniczne wakacje, albo zakup lepszego samochodu. Potrzebą będzie także zakup alkoholu, czy narkotyków w przypadku osób uzależnionych. Potrzeba to również zorganizowanie pieniędzy na hazard  i wbrew pozorom nie jest to sytuacja abstrakcyjna i nie dotyczy tylko gry w kasynie, ale także obstawiania wyników u bukmachera, czy gra na automatach o “niskich wygranych”.

Po drugie możliwość.

Powiedzenie, że „okazja czyni złodzieja” w tym kontekście sprawdza się idealnie. Okazja to nic innego jak brak odpowiedniego dozoru nad powierzonym mieniem, ale nie tylko. To także zbyt duże kompetencje przyznane jednej osobie, czy brak mechanizmów kontrolnych, pozwalających na wykrycie nieprawidłowości. To nieodpowiednie procedury i nadmierne zaufanie do pracowników.

Jako przykład można wskazać główną księgową, która w jednej z firm budowlanych przez 10 lat sprzeniewierzyła ponad 15 milionów złotych. Cała sprawa wyszła na jaw, po jej odejściu na emeryturę. Po objęciu stanowiska przez nowego głównego księgowego zażyczył on sobie przeprowadzenia audytu. Dopiero wtedy okazało się, że firma była przez lata okradana, o czym nie miał pojęcia jej zarząd dodatkowo zszokowany osobą sprawcy, której przez lata bezgranicznie ufał.

Innym przykładem, może być firma zajmująca się sprzedażą i dystrybucją w której topowi managerowie sprzedawali po zaniżonych cenach oferowane przez firmę produkty. Odbiorcami były firmy, których zarząd i wspólnicy byli osobami blisko powiązanymi z managementem. Sprawa ujrzała światło dzienne podczas audytu.

Powyższe przykłady pokazują, że przyczyną wystąpienia fraudu było brak należytych procedur i weryfikacji. Wprowadzenie zasady regularnych audytów księgowych, czy dodatkowej weryfikacji odbiorców w ramach prowadzonej polityki sprzedażowej być może uniemożliwiłyby wystąpienie fraudu, a z pewnością ograniczyłyby jego wielkość.

Po trzecie racjonalizacja.

Trzeci z czynników fraudowych ma charakter zdecydowanie psychologiczny i polega na samousprawiedliwieniu sprawcy. Najczęstszą argumentacją jest: „kradnę bo inni kradną”, „zasługuje na coś lepszego”, czy „i tak, nikt mnie tu nie docenia”. Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że czynnik racjonalizatorski, ma charakter wtórny wobec przyczyn występowania oszustw, jest jednak zupełnie odwrotnie.

Firmy, w których kultura organizacyjna jest transparentna, a określone zasady są przez wszystkich (łącznie z kierownictwem i dyrekcją) przestrzegane, ponoszą znacznie mniejsze ryzyko wystąpienia fraudów w relacji do firm zarządzanych w sposób autorytarny.

Taniej zapobiegać, niż ponosić skutki.

Powszechnie znaną mądrością jest, że zapobieganie jest tańsze od leczenia. Podobnie jest w przypadku przeciwdziałania fraudom. W jaki sposób? Po pierwsze poprzez wdrożenie odpowiednich procedur i mechanizmów kontrolnych.

Dobrze wdrożone mechanizmy kontrolne identyfikują zarówno obszary ryzyka w firmie, jak również wprowadzają ograniczenia kompetencji poszczególnych osób. Dzięki temu ograniczone zostają możliwości popełnienia oszustwa, a więc jeden z czynników.

O ile relatywnie łatwo jest ograniczyć możliwości, o tyle zdecydowanie trudniej wpłynąć na potrzeby. Jednak i w tym przypadku, można ograniczyć ryzyko oszustw. Polega ono na uwrażliwieniu zarządzających na czerwone flagi, czyli zachowania pracowników, które mogą wskazywać, na zwiększoną podatność na dopuszczenie się nadużyć. Przykładowo może to być: nadmiernie wysoki – w relacji do zarobków – standard życia, częsta absencja, powtarzające się prośby o pożyczenie pieniędzy, czy nawet przychodzenie do pracy nadmiernie zmęczonym lub na kacu. Występowanie takich elementów powinno wzmożyć  czujność co do takiego pracownika.

Najtrudniejszym czynnikiem zapobiegania nadużyciom jest wpływanie na racjonalizacje. Wymaga ono niejednokrotnie zmiany nawyków, czy filozofii prowadzenia firmy, która niejednokrotnie zaszyta jest w jej DNA. O ile wdrożenie procedur, czy przeprowadzenie szkoleń jest zadaniem dość prostym, to zmiana podejścia do sposobu zarządzania firmą poprzez – przykładowo – odejście od zarządzanie organicznego na rzecz technostruktury napotyka trudności.

Wdrożenie procedur gwarancją bezpieczeństwa?

Niestety nie. Nawet najlepsze procedury jedynie ograniczają ryzyko wystąpienia oszustw. Niemal żadna procedura nie będzie odporna na zmowę grupy pracowników. Trzeba również pamiętać, że każde ograniczenie uprawnień, lub inne zwiększenie poziomu bezpieczeństwa odbywa się kosztem efektywności pracy. Teoretycznie jest więc możliwe wprowadzenie takich mechanizmów, które wykluczą możliwości oszukania firmy, ale jednocześnie uczynią jej działalność nieopłacalną, a dla pracowników frustrującą.